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Entretien : Thierry Billot

, directeur général adjoint Marques PERNOD RICARD

L'innovation est le moteur de l'expérience client


Entretien : Thierry Billot

, directeur général adjoint Marques PERNOD RICARD
vendredi 29 août 2014
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Pernod Ricard ouvre de nouvelles pistes de consommation pour ses clients : concocter ses cocktails à domicile avec un bar connecté, déguster une vodka dans une micro-distillerie locale... Ces innovations de rupture enrichissent l'expérience client. Et permettent au groupe d'affirmer son leadership, souligne Thierry Billot, directeur général adjoint Marques.

Les chiffres clés de Pernod Ricard Date de création : 1975
N°1 mondial des spiritueux Premium et de Prestige
14 marques stratégiques dont Absolut Vodka et Chivas Regal
8575 M€ chiffre d'affaires en 2013
1189 M€ résultat net part du Groupe
19 000 collaborateurs
80 Sociétés de Marché réparties sur 4 régions
96 sites de production
Thierry Billot - directeur général adjoint Marques PERNOD RICARD
Bio express Diplômé de l'ESCP, Thierry Billot rejoint Pernod Ricard en 1982 en qualité d'auditeur interne. Il devient directeur administratif et financier de Pernod en 1985 avant d'être nommé un an plus tard directeur financier de Pernod Ricard. En 1992, il rejoint la filiale Austin Nichols aux États-Unis en qualité de président directeur général. En 1996, il est nommé président directeur général de Pernod, puis en 2002, président directeur général de Pernod Ricard Europe. Depuis le 1er juillet 2008, il est directeur général adjoint, Marques.
En quoi les nouveaux médias (réseaux sociaux, mobiles) redéfinissent-ils les relations entre la marque et les consommateurs ?
Thierry Billot : « Avec les nouvelles technologies et surtout les réseaux sociaux, la marque est en interaction quasi permanente avec les consommateurs. Ce dialogue n'est plus aussi dépendant de la publicité télévisée, de ses temps forts. Les messages peuvent être délivrés au bon moment et à la bonne personne. Et la communication n'est plus aussi exclusive. Je m'explique. Il y a 30 ans notre force de vente allait au contact des clients dans le réseau des CHR (Cafés-Hôtels-Restaurants), dans une relation « one to one » étroite. Sur les réseaux sociaux, les échanges sont partagés, exposés.

En réalité, les règles du marketing n'ont pas changé. Ce qui fait la force, la crédibilité de la marque, c'est son histoire, sa cohérence. Son premier vecteur de communication reste le packaging. Et on s'appuie sur les mêmes fondamentaux qu'hier : un bon produit, un bon packaging et une marque.

Je ne suis pas de ceux qui pensent que les réseaux sociaux ou les médias digitaux vont affaiblir les marques. Ces derniers impliquent de notre part plus d'exigence pour atteindre l'excellence et plus de réactivité. Car la sanction est rapide sur Facebook ou Twitter. Mais ces nouveaux canaux amplifient la voix de la marque. A nous d'adapter notre manière de communiquer sur ces nouveaux médias en gardant à l'esprit que nous ne devons pas lasser le consommateur, ni nous montrer intrusif. »
L'innovation est centrale dans votre stratégie. Le groupe figure même parmi les 15 entreprises les plus innovantes du monde, selon Forbes, devant Apple, L'Oréal ou encore Google. Pourquoi est-ce si important de rechercher des innovations de rupture ?
T.B. : « Nous voulons développer notre marché et explorer de nouveaux horizons, accéder à cet « océan bleu », où il n'y a plus de concurrence. Cette conquête du leadership et de parts de marché passe par l'exploration de nouveaux territoires.

Il y a trois sortes d'innovations. La première est évolutive : un parfum inédit pour Absolut, ou un nouveau whisky de 15 ans d'âge. Le deuxième niveau est celle de 'l'innovation-stretching'. ABSOLUT TUNE qui mélange un sauvignon blanc néo-zélandais avec LA marque mondiale de vodka en fournit un bon exemple. Malibu Red qui est une boisson hybride à la limite de deux catégories (celle du rhum et de la téquila) également. Enfin, il y a l'innovation qui sort du cadre. Celle qui révolutionne l'expérience client. Comme Nespresso, qui a su réinventer l'écosystème global de distribution et de dégustation du café. Avec Gutenberg, ce mini-bar connecté qui renouvelle le plaisir de faire des cocktails à domicile, nous sommes dans cette dernière catégorie. Cette « bibliothèque » de cocktails est rechargeable. Le système indique le stock dont on dispose et la livraison s'effectue à domicile. Ce n'est pour l'instant qu'un prototype. Mais l'idée est la même que dans le cas de Nespresso : il s'agit de faire sauter un goulot d'étranglement pour notre business. La relation devient directe entre le fournisseur et le consommateur. »
D'autres exemples d'innovations de rupture ?
T.B. : « Nous avons ouvert et testé Our/Berlin : une micro-distillerie de vodka avec une dimension très entrepreneuriale et très locale. Ce sont des partenaires qui gèrent le lieu et qui utilisent des ingrédients provenant de la région (eau).

Cela a été un succès. Dans les prochains mois, naîtront Our/Detroit, Our/New-York, Our/Londres... Our/Vodka prévoit d'ouvrir onze micro-distilleries sur ce principe avec pour leitmotiv « Keep it simple. It's vodka. » Dans ces lieux modernes et urbains, la vodka se déguste en petites bouteilles couronnées par une capsule.

Ces exemples montrent que l'innovation permet de renouveler totalement l'expérience client. »
Comment une grande entreprise comme la vôtre stimule-t-elle la créativité, l'invention ?
T.B. : « Seagram, Martell, Allied Domecq, ABSOLUT... Ces dernières années, le groupe Pernod Ricard a réalisé de grosses acquisitions. Il fallait revenir à la croissance interne. C'est pourquoi nous avons organisé une bulle dans nos processus de décision, une bulle dédiée à l'innovation. Un des piliers de cet écosystème particulier est BIG (Breakthrough Innovation Group), notre start-up interne, dédiée aux innovations disruptives. Cette cellule de huit personnes est dirigée par Alain Duffossé. Ils ont leurs propres locaux à Bastille, et fonctionnent sur le mode Safari, en faisant des « voyages » exploratoires et de nouvelles connections entre les « insights » qu'ils collectent dans le monde entier. Je les vois une fois par mois. Leur mission est de trouver la Big Idea quel qu'en soit le domaine : produit, contenant, services expériences, technologies. Deuxième maillon de cet écosystème : le fonds d'innovation Kangaroo Fund, qui doit mettre en valeur les idées de nos collaborateurs. Plus de 150 idées ont ainsi été sélectionnées qui proviennent de l'ensemble de l'entreprise et pas seulement du marketing. Sur le total, certaines idées connaissent la sélection darwinienne. Reste que le quart de notre chiffre d'affaires provient de produits nouveaux. »
Avez-vous songé à l'open innovation ou à la co-création avec les consommateurs ?
T.B. : « Le concept est intéressant. Mais il présente l'inconvénient de ne pas garantir leur caractère confidentiel à des projets. »
Le Big Data fournit-il un moyen de mieux comprendre vos cibles ?
T.B. : « La data qu'elle soit classique ou « on line » d'ailleurs, doit servir à identifier clairement les causes de frustrations de nos clients. A nous d'apporter ensuite un meilleur service sans être intrusif. De ce point de vue, la géolocalisation ouvre des horizons insoupçonnés. Au moment où le client fait son choix, on peut lui faciliter la vie, supprimer les points de friction. Réserver une table, faciliter ses rendez-vous, par exemple s'il prépare une soirée avec ses amis... On peut imaginer de multiples scénarios. »
Ses indispensables Votre device favori ?
Je suis constamment avec mon smartphone et ma tablette. Mais je préfère cette dernière plus commode pour lire les journaux.

Votre réseau social fétiche ?
Chatter, le réseau social interne de Pernod Ricard.

Votre donnée la plus précieuse ?
Les volumes de ventes du groupe.
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