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Entretien : Erik Campanini

, auteur de « Darwinism in a Consumer-Driven World »

Une entreprise ne peut réussir sans s'ouvrir sur l'extérieur


Entretien : Erik Campanini

, auteur de « Darwinism in a Consumer-Driven World »
mardi 07 octobre 2014
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Consommateurs exigeants, ruptures technologiques... face aux mutations radicales de leur environnement, les grandes entreprises doivent accepter de collaborer, et même sortir de leur métier. A elles d'intervenir comme tiers de confiance pour proposer de nouveaux services, pas forcément les leurs, à leurs clients. Ou comment éviter de disparaitre comme un dinosaure et réinitialiser sa relation client, selon Erik Campanini, associé de BearingPoint.

Les chiffres clés Le digital transforme les attentes des clients

Ils sont suréquipés :
97% des ménages français possèdent au moins un mobile et 93% un mobile (AFRC)
70% des parents autorisent leurs jeunes enfants à utiliser un iPad ou un terminal (Source : Common Sense Media)

Ils s'attendent à des réponses rapides et faciles d'accès :
35% des consommateurs français ont le sentiment de fournir trop d'effort pour interagir avec les services clients
45% des consommateurs en ligne américains abandonnent leur processus d'achat s'ils ne peuvent accéder facilement à l'information
36% des clients préfèrent accéder à des renseignements, informations en libre-service contre 64% qui veulent des contacts personnels.
75% par exemple seraient prêts à utiliser une option de rappel intelligent (Forrester)

Source AFRC et Forrester
Erik Campanini - auteur de « Darwinism in a Consumer-Driven World »
Dans un monde où les changements sont rapides et brutaux, les entreprises qui ne sauront pas s'adapter, sont menacées d'extinction, dites-vous. Comment ne pas faire partie des dinosaures et disparaître ?
Erik Campanini : « L'exemple d'Eastman Kodak est connu. Il fait partie de ces dinosaures qui n'ont pas senti émerger les nouveaux usages issus d'innovations technologiques. Certes, les entreprises sont attentives à leur environnement et aux produits et services concurrents. Mais dans un monde « consumer-driven », ce sont la capacité d'écoute des clients et la faculté de capter les tendances qui comptent le plus. Au XIX siècle, Darwin l'avait déjà montré. Les gagnants ne sont pas les plus forts ni les plus gros. Les entreprises qui collaborent avec leurs clients et leur écosystème de partenaires ont les meilleures chances de survivre. Les gagnants ne sont pas non plus ceux qui font les meilleurs produits, mais ceux qui savent improviser, trouver la parade rapidement. Regardez Samsung qui a trouvé la réplique à l'iWatch d'Apple. Avant même que celle-ci ne sorte ! »
Qu'est-ce qui a fondamentalement changé avec l'avènement du numérique?
E.C. : « Le client lui-même peut comparer et vérifier l'information. On assiste à un transfert de pouvoir. Ce sont les consommateurs et non plus les entreprises qui prennent l'initiative, qui décident et qui gèrent la relation. Prenez l'exemple de la société allemande Friendsurance. Ses créateurs sont des consommateurs qui ont monté une compagnie d'entraide (Friend) et d'assurance (-surance), pour compléter la couverture offerte par les grandes compagnies. Dans ce modèle, c'est la communauté, celle réunie par Friendsurance, grâce aux outils digitaux et aux réseaux sociaux qui prend en charge les risques mineurs, les petits sinistres, ceux du quotidien. Cet exemple est typique du nouveau contexte dans lequel nous vivons. Ce nouveau service, de proximité a été créé par les utilisateurs eux-mêmes. »
Jamais les entreprises n'ont eu autant accès à des données exploitables sur les clients. Et jamais non plus elles n'ont été aussi « lost in translation ». Que faire de toutes ces données ?
E.C. : « Beaucoup d'entreprises veulent tirer partie de cette manne d'information. Mais elles s'y prennent mal. Dans un premier temps, elles cherchent à mettre à disposition les données dont elles disposent sur le comportement de leurs clients et à les vendre. Cela ne marche pas. La donnée elle-même n'a pas de valeur. C'est le service que l'on peut en tirer qui compte. Une illustration ? A quoi sert la localisation précise des arbres plantés à Paris ? A rien, sauf si à partir de là on bâtit les parcours à suivre pour les allergiques au pollen. Une carte anti-allergènes : voilà qui pourrait intéresser Veolia ou la Lyonnaise des Eaux.
Les entreprises à mon sens ne se focalisent pas assez sur les services qui peuvent naître de l'utilisation de ces datas. Elles doivent imaginer ce qu'on peut en faire, dans une logique client. Le Big Data ou l'open data, c'est comme le développement durable. Tout le monde en parle. Sans qu'on en voit parfois les réels effets. Reste aux entreprises à approfondir leur réflexion. Dans les transports par exemple, l'utilisation des données en open data (comment trouver un restaurant, éviter les manifestations, contourner les embouteillages) ouvre des champs infinis. »
Faut-il beaucoup investir pour modifier l'architecture IT et à travers elle la relation client ?
E.C. : « Le véritable enjeu, c'est d'investir dans les algorithmes et l'intelligence artificielle. De tels outils permettent de distinguer les signaux faibles qu'émettent ces montagnes de données digitales issues de notre vie quotidienne. Les logiciels traditionnels, fondés sur la statistique, ne parviennent pas à détecter ces pépites. L'autre investissement est humain. Il faut recruter de nouvelles compétences, encore rares, celles de Data Scientist. Et leur donner la place qu'il convient. Pas en bas de la hiérarchie, mais à proximité du comité exécutif pour que cela ait un véritable impact. »
Dans votre livre, vous conseillez aux entreprises de concevoir des « écosystèmes de services digitaux ». Que faut-il entendre par là ?
E.C. : « Le nouveau modèle « consumer-driven » est là pour durer. Désormais, la réussite d'une entreprise se mesure à sa capacité d'ouverture, d'interaction avec les autres, à sa capacité d'improvisation aussi. Elle doit être capable d'intégrer/proposer ses services sur des plateformes collaboratives. Pour les grandes entreprises, c'est un nouveau territoire qui s'ouvre. Elles peuvent se positionner comme tiers de confiance, pour se porter garantes du bon fonctionnement de nouvelles plateformes digitales où elles proposent leurs services, mais pas seulement. Prenez le cas du Crédit Agricole. La banque verte a compris que ses 21 millions de clients sur mobile exigeaient des services innovants. Elle n'a pas cherché à tout développer en interne. Elle a créé CA Store (prononcer Castor) une plateforme Web qui met en relation clients et développeurs et offre le téléchargement d'applications bancaires. CA Store fonctionne sur la base d'une charte qui permet de contrôler la fiabilité des développeurs et d'offrir des garanties de sécurité (confidentialité, sécurité des transactions,..) aux clients devenus co-créateurs de services. Grâce au crowdsourcing, le Crédit Agricole se démarque ainsi de la concurrence et réinvente l'expérience clients.
Le groupe Axa avec son Digital Lab dans la Silicon Valley développe la même démarche. Il cherche à gagner en agilité en faisant appel à un écosystème de startups aux Etats-Unis. »
Vous donnez également l'exemple du site américain Zappos. La promesse de son fondateur Tony Hsieh est ambitieuse : Delivering Happiness. La raison d'être de l'entreprise doit elle devenir... le service au client ?
E.C. : « Zappos vend des chaussures et des vêtements. Mais si un client cherche une référence qui n'est pas dans son catalogue, les équipes de Zappos se mettent en quatre pour lui offrir ce qu'il cherche et lui expédier. Car ce qui compte, aux yeux du fondateur Tony Hsieh, ce n'est pas la transaction elle-même. La satisfaction du client devient effectivement la raison d'être de l'entreprise. »
Ses indispensables Votre device favori ?
Cela reste mon Iphone.

Votre réseau social fétiche ?
Incontestablement Twitter.

Votre donnée la plus précieuse ?
Mes performances en surf, chèrement acquises !
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